【YKK拉链行业新闻】上个月底，南京中山路新街口一隅，人群攒动。香港艺人余文乐现身YOHO!位于艾尚天地的线下店，只是此番身份并非明星嘉宾，而是作为自创潮牌的主理人。显然，这并非一次狂热的粉丝见面会，接踵而至的人流期待汲取的关于 潮流”养分，至于见明星，那是顺带上的配菜。

去年10月，有货张罗了一年多的线下店，终于落地于南京新街口这个众多潮流人士的聚集地，上海ykk拉链依照开创人梁超的构想，这里，将成为南京年轻人获取时尚信息、感受潮流文化的新窗口”

算起来，这似乎是以媒体起家的第三次看上去甚至算得上“激进”尝试。

事实上，早在马云于2016年10月云栖大会上喊出所谓 新零售”概念之前，梁超便率领着有货团队，ykk隐形拉链开始琢磨起了从线上电商到线下这件事，也算是踩中了零售的新潮流，而南京新街口这家实体店，正是对于 新零售”理解的最佳表达。

探店：智能货架+智能试衣间，打通线上线下

虎嗅到店探访之时，正值yoho!发布最新一期春夏潮流趋势，门前广场的空地上，大门两侧的橱窗里，正展示着设计师们对于时尚的新理解。

正门两侧分设两个小店，左边是yoho!咖啡，仅提供拿铁及美式，外加一些小甜点，右侧是有货生活，出售一些绿植、街头画作，只是潮流包装的装点下，少了几分小清新，多了些潮范儿。

为yoho!旗舰店操刀设计的Wonderwal设计公司的主理人、日本著名空间设计大师片山正通。若你Bapestore优衣库旗舰店的常客，想必已经提前感受过这位设计师的风格。

从YOHO!STORE正门而入，正对一个Y型楼梯，连接上下两层。据工作人员介绍，门店原计划的面积是5000平，地下一层，地上两层。地下一层，原是想放置一些更加偏街头范的潮牌，包括纹身、造型等体验区，但因为工程原因，这3500平暂时未能开放，因而我看到仅仅是有货现有的地上两层。首层主要展示的一些国潮品牌以及有货平台上的设计师品牌，二层则是一些诸如BapeBOYLONDONVetement等更为高端的潮牌。

跟一般的品牌集合店最大的不一样在于，有货店面内的所有货架上方都有一块约40mm高的镜面屏，没有任何操作的情况下，镜面屏上播放的关于品牌的介绍以及新品展示。

智能货架上的衣服是没有标签的依照墙面上LED屏不时循环播放的指导视频”从展示架上取下衣服，货架上 scamme指示处贴靠一下，镜面屏上便会显示出关于这件衣服的所有信息，包括价格、现有的尺码，以及同样选中过这件衣服的消费者还购买过哪些服饰。不过，实际的操作中，偶尔会出现感应不够灵敏，需要反复贴靠的情况。

值得注意的显示屏上的价格会根据线上的价格实时变化，如若衣服从货架上拿起，库存中也会默认锁定这一件，线上也会自动减一。基本上，货架上服饰类商品每一款会有两件不同尺码的消费者每一次的拿起、试穿购买的行为数据，都会被录入到后台，作为货架摆放展示、库存调整的直接依据。

拿着相中的衣服来到试衣间，将其交给导购员。试衣间门口处的iPad会显示当前试衣间的使用情况，选定空闲的试衣间，导购员将衣服贴靠试衣间入口左侧进行录入，衣服的信息会直接出现在该试衣间内的镜子上。若需要更换大小码，屏幕上选择，试衣间外的导购员手持的iPad上会收到信息，当即取来送进。

店里没有设置收银台，每一位导购员就是一个交付站点，消费者也可以自行选择有货app微信小顺序进行扫码结算，若是心仪的商品暂时缺货，也可以直接选择送货上门。小程序中，线上线下同样是打通的比方，通过抽奖，可以到门口有货咖啡处领取一杯免费的咖啡。

此前报道中有称，YOHO!STORE门店开店当月，也就是剩余3000平米尚未开出的情况下，完成了400万的营业额，距离600万的盈亏平衡点，只有一步之遥。而对于盈利的时间点，梁超表示，当是开业后的第三年，也就是2020年。

探店之余，YOHO!kid休息区，虎嗅跟梁超聊了聊有货新零售幕后的事。

YOHO!新零售

过去一年时间里，曾经人气衰退的实体店”似乎又重新成为了零售商们口中的高频词，不同的此番主导话语权的不只仅是激进商家，那些站在线下战场对立面的线上零售商们也开始竞逐于这一对他而言略显陌生的新战场。

这一次，乘着《中国有嘻哈》等节目引爆的潮流文化红利 专注于 潮经济”垂直电商有货似乎依然踩在最佳的时间点上。

自2008年上线有货电商以来，有货集团运营电商业务已有十年时间，据说，2017年里有货电商销售额约34亿，为各中明星代表。一件事情做成了之后，自然可以总结出个一二三四，但是若要说只要满足这几点，就能把这事做成，那也是不存在但显然，诸多时尚杂志将电商作为转型出路，又纷纷宣告失败的现实面前，开创人梁超口中的运气不错”只能回答局部问题。

业界将yoho!由媒体延展至电商的胜利，归因于两点：

其一、早早选择将原本的电商频道从杂志业务中独立出来，成立有货网;

其二、针对同一的消费人群，相对独立的YOHO!潮流志和有货网相互联动，形成良性的产业闭环：有货网捕捉到消费数据成了杂志内容走向的风向标，而更加有针对性的内容吸引到年轻消费者又能进一步反哺电商。

数据是有货做每一次业务尝试一个重要的依据。需要不停地研究行业里各方需求的变化。供应商、品牌，这些你可以理解为有货的上游，下游是顾客。观察他变化，再结合所谓的技术、或者业态新的发展方向，很自然地，就能知道在某一个时间点，该去做什么事了

其实，即使是实体零售最为惨淡的时候，也不认为电商是未来消费的主流形式，这是一个非常直观的判断，马云跟王健林打赌那会，也是这般坚信的梁超所确信的消费者一定是线上线下并行的状态，这样一个”客观现实”一直盘踞于有货团队每一个人的脑海中。地道的电商，更多是一个得利于价格差异与线下体验不足的过渡性的阶段”

因而三年前，YOHO!便开始盘算线下的事—2014年，yoho!将自家的销售流水做到5亿元，显然，这个彼时潮流垂直领域线上运营的老大觉得是时候将手延伸至线下。

YOHO!难题

事实上，开店之前，YOHO!已经通过YOHOOD线下活动积累了一些线下运营的经验，但真开起店来，又完全是另外一回事。

找人，梁超碰到第一个难题。

线上运营和线下肯定是不一样的保守的零售商一定有他自己的章法，前期在找人这块我花了大量的时间。直到2015年，梁超才正式组建了一个5~6人的线下团队。线下店同样被当作产品来运作，这一支新团队主要负责了整个产品的规划，包括系统的研发、各个想法的落地、数据的规划、系统的推进。

这期间经历了漫长的磨合期，也有人员的更替，甚至到现在前期线下团队里的人基本都已经离开。线上线下的两拨人，思维模式非常不一样。线上零售的逻辑就是流量，或者说它有一套既定的实现预期的方法和标准，而线下的人又秉持着另外一套逻辑。这当中，双方都有很多固有思维，如何能够结合和转变，一个很大的冲击和挑战。而作为整个项目的统筹，梁超能做的就是不时地将自己的想法向下灌输，接着就是说服和被说服的过程。

早先，梁超曾挖来一个苹果的店长。因为苹果的线下店就是一个体验中心，不是以销售为导向。当时的梁超看来，这似乎与自己理想中将线下店打造成潮流中心的蓝本不约而同。很多激进零售人的思维里，销售无疑是摆在第一位的核心考虑的坪效是多少，需要把什么商品把在什么位置才干最有效地促成销售。但是对于新零售而言，更加关注的消费者的体验，重心应该是放在如何去打造一个线上线西一体化运营的场景，将与主题有关的体验尽可能多地融进来。

但在具体的执行过程中，梁超发现结果并不令人满意。确实对体验这一块很有感觉，但是实际的服装店运营方面，就欠缺了很多东西。比方，货架上同样的商品到底是挂几件。

关于这个问题，一如我看到那样，有货给出了两件的答案，此前团队有尝试过四件，这期间也是一个不断调试的过程。这是一个非常细节的问题，做线上的时候就完全不需要考虑。但里面的门道其实非常多。

比方在H&M,由于是自助式的售卖方式，货架上基本是全尺码的追求的把我把货放在这儿，买东西的人挑中就能直接买走;而在高级的精品店，往往一件商品只挂一件，因为它需要增加服务的环节，加之客单价比较高，需要在货架摆设上有一个相对宽松的效果。

而团队的磨合是一个长期的过程，同样，结合”麻烦呈现了系统与硬件的打通之中。据梁超介绍，硬件、系统的研发大概花了一年半的时间。

其中系统分为前端、后端及店员们手持的iPad销售系统，大部分时间都花在硬件与系统相结合这部分。这套系统与库存会员系统的打通其实并不难，更难的电子货架、智能试衣室与系统的打通。

那会，梁超每天和产品团队一块画流程图，讨论线上仓库跟线下仓库之间货品该怎么调拨，怎么实现卖一补一，如何对现有的体统进行改造，使之能在直接发货给消费者的同时，又能完成对线上店发货的支持。这里面有太多具体的流程与规划。

而在实现了线上线下的一体化之后，得益于RFID技术将所有数据扫描入库，YOHO!对于仓库物流这块的管控也愈发地精细化。

其实，整个过程中，自我怀疑是一种常态。一开始的时候你一头扎进去的觉得自己的构想很好，但一开工，就似乎不是那么一回事;然后你进来学习一圈，看看日本的潮人买手店，再看看美国5000平米的店，好像很有感觉，有不少适合我做的但做着做着又开始想，不是不对。就是会不时地推翻重建，这就是一个思考完善的过程。梁超说，现在最欣赏的就是能不时拿想法来挑战他员工，博弈的过程中，总会有更优的解决方案。

上个月底，南京中山路新街口一隅，人群攒动。香港艺人余文乐现身YOHO!位于艾尚天地的线下店，只是此番身份并非明星嘉宾，而是作为自创潮牌的主理人。显然，这并非一次狂热的粉丝见面会，接踵而至的人流期待汲取的关于 潮流”养分，至于见明星，那是顺带上的配菜。

去年10月，有货张罗了一年多的线下店，终于落地于南京新街口这个众多潮流人士的聚集地，依照开创人梁超的构想，这里，将成为南京年轻人获取时尚信息、感受潮流文化的新窗口”

算起来，这似乎是以媒体起家的第三次看上去甚至算得上“激进”尝试。

事实上，早在马云于2016年10月云栖大会上喊出所谓 新零售”概念之前，梁超便率领着有货团队，开始琢磨起了从线上电商到线下这件事，也算是踩中了零售的新潮流，而南京新街口这家实体店，正是对于 新零售”理解的最佳表达。

探店：智能货架+智能试衣间，打通线上线下

虎嗅到店探访之时，正值yoho!发布最新一期春夏潮流趋势，门前广场的空地上，大门两侧的橱窗里，正展示着设计师们对于时尚的新理解。

正门两侧分设两个小店，左边是yoho!咖啡，仅提供拿铁及美式，外加一些小甜点，右侧是有货生活，出售一些绿植、街头画作，只是潮流包装的装点下，少了几分小清新，多了些潮范儿。

为yoho!旗舰店操刀设计的Wonderwal设计公司的主理人、日本著名空间设计大师片山正通。若你Bapestore优衣库旗舰店的常客，想必已经提前感受过这位设计师的风格。

从YOHO!STORE正门而入，正对一个Y型楼梯，连接上下两层。据工作人员介绍，门店原计划的面积是5000平，地下一层，地上两层。地下一层，原是想放置一些更加偏街头范的潮牌，包括纹身、造型等体验区，但因为工程原因，这3500平暂时未能开放，因而我看到仅仅是有货现有的地上两层。首层主要展示的一些国潮品牌以及有货平台上的设计师品牌，二层则是一些诸如BapeBOYLONDONVetement等更为高端的潮牌。

跟一般的品牌集合店最大的不一样在于，有货店面内的所有货架上方都有一块约40mm高的镜面屏，没有任何操作的情况下，镜面屏上播放的关于品牌的介绍以及新品展示。

智能货架上的衣服是没有标签的依照墙面上LED屏不时循环播放的指导视频”从展示架上取下衣服，货架上 scamme指示处贴靠一下，镜面屏上便会显示出关于这件衣服的所有信息，包括价格、现有的尺码，以及同样选中过这件衣服的消费者还购买过哪些服饰。不过，实际的操作中，偶尔会出现感应不够灵敏，需要反复贴靠的情况。

值得注意的显示屏上的价格会根据线上的价格实时变化，如若衣服从货架上拿起，库存中也会默认锁定这一件，线上也会自动减一。基本上，货架上服饰类商品每一款会有两件不同尺码的消费者每一次的拿起、试穿购买的行为数据，都会被录入到后台，作为货架摆放展示、库存调整的直接依据。

拿着相中的衣服来到试衣间，将其交给导购员。试衣间门口处的iPad会显示当前试衣间的使用情况，选定空闲的试衣间，导购员将衣服贴靠试衣间入口左侧进行录入，衣服的信息会直接出现在该试衣间内的镜子上。若需要更换大小码，屏幕上选择，试衣间外的导购员手持的iPad上会收到信息，当即取来送进。

店里没有设置收银台，每一位导购员就是一个交付站点，消费者也可以自行选择有货app微信小顺序进行扫码结算，若是心仪的商品暂时缺货，也可以直接选择送货上门。小程序中，线上线下同样是打通的比方，通过抽奖，可以到门口有货咖啡处领取一杯免费的咖啡。

此前报道中有称，YOHO!STORE门店开店当月，也就是剩余3000平米尚未开出的情况下，完成了400万的营业额，距离600万的盈亏平衡点，只有一步之遥。而对于盈利的时间点，梁超表示，当是开业后的第三年，也就是2020年。

探店之余，YOHO!kid休息区，虎嗅跟梁超聊了聊有货新零售幕后的事。

YOHO!新零售

过去一年时间里，曾经人气衰退的实体店”似乎又重新成为了零售商们口中的高频词，不同的此番主导话语权的不只仅是激进商家，那些站在线下战场对立面的线上零售商们也开始竞逐于这一对他而言略显陌生的新战场。

这一次，乘着《中国有嘻哈》等节目引爆的潮流文化红利 专注于 潮经济”垂直电商有货似乎依然踩在最佳的时间点上。

自2008年上线有货电商以来，有货集团运营电商业务已有十年时间，据说，2017年里有货电商销售额约34亿，为各中明星代表。一件事情做成了之后，自然可以总结出个一二三四，但是若要说只要满足这几点，就能把这事做成，那也是不存在但显然，诸多时尚杂志将电商作为转型出路，又纷纷宣告失败的现实面前，开创人梁超口中的运气不错”只能回答局部问题。

业界将yoho!由媒体延展至电商的胜利，归因于两点：

其一、早早选择将原本的电商频道从杂志业务中独立出来，成立有货网;

其二、针对同一的消费人群，相对独立的YOHO!潮流志和有货网相互联动，形成良性的产业闭环：有货网捕捉到消费数据成了杂志内容走向的风向标，而更加有针对性的内容吸引到年轻消费者又能进一步反哺电商。

数据是有货做每一次业务尝试一个重要的依据。需要不停地研究行业里各方需求的变化。供应商、品牌，这些你可以理解为有货的上游，下游是顾客。观察他变化，再结合所谓的技术、或者业态新的发展方向，很自然地，就能知道在某一个时间点，该去做什么事了

其实，即使是实体零售最为惨淡的时候，也不认为电商是未来消费的主流形式，这是一个非常直观的判断，马云跟王健林打赌那会，也是这般坚信的梁超所确信的消费者一定是线上线下并行的状态，这样一个”客观现实”一直盘踞于有货团队每一个人的脑海中。地道的电商，更多是一个得利于价格差异与线下体验不足的过渡性的阶段”

因而三年前，YOHO!便开始盘算线下的事—2014年，yoho!将自家的销售流水做到5亿元，显然，这个彼时潮流垂直领域线上运营的老大觉得是时候将手延伸至线下。

YOHO!难题

事实上，开店之前，YOHO!已经通过YOHOOD线下活动积累了一些线下运营的经验，但真开起店来，又完全是另外一回事。

找人，梁超碰到第一个难题。

线上运营和线下肯定是不一样的保守的零售商一定有他自己的章法，前期在找人这块我花了大量的时间。直到2015年，梁超才正式组建了一个5~6人的线下团队。线下店同样被当作产品来运作，这一支新团队主要负责了整个产品的规划，包括系统的研发、各个想法的落地、数据的规划、系统的推进。

这期间经历了漫长的磨合期，也有人员的更替，甚至到现在前期线下团队里的人基本都已经离开。线上线下的两拨人，思维模式非常不一样。线上零售的逻辑就是流量，或者说它有一套既定的实现预期的方法和标准，而线下的人又秉持着另外一套逻辑。这当中，双方都有很多固有思维，如何能够结合和转变，一个很大的冲击和挑战。而作为整个项目的统筹，梁超能做的就是不时地将自己的想法向下灌输，接着就是说服和被说服的过程。

早先，梁超曾挖来一个苹果的店长。因为苹果的线下店就是一个体验中心，不是以销售为导向。当时的梁超看来，这似乎与自己理想中将线下店打造成潮流中心的蓝本不约而同。很多激进零售人的思维里，销售无疑是摆在第一位的核心考虑的坪效是多少，需要把什么商品把在什么位置才干最有效地促成销售。但是对于新零售而言，更加关注的消费者的体验，重心应该是放在如何去打造一个线上线西一体化运营的场景，将与主题有关的体验尽可能多地融进来。

但在具体的执行过程中，梁超发现结果并不令人满意。确实对体验这一块很有感觉，但是实际的服装店运营方面，就欠缺了很多东西。比方，货架上同样的商品到底是挂几件。

关于这个问题，一如我看到那样，有货给出了两件的答案，此前团队有尝试过四件，这期间也是一个不断调试的过程。这是一个非常细节的问题，做线上的时候就完全不需要考虑。但里面的门道其实非常多。

比方在H&M,由于是自助式的售卖方式，货架上基本是全尺码的追求的把我把货放在这儿，买东西的人挑中就能直接买走;而在高级的精品店，往往一件商品只挂一件，因为它需要增加服务的环节，加之客单价比较高，需要在货架摆设上有一个相对宽松的效果。

而团队的磨合是一个长期的过程，同样，结合”麻烦呈现了系统与硬件的打通之中。据梁超介绍，硬件、系统的研发大概花了一年半的时间。

其中系统分为前端、后端及店员们手持的iPad销售系统，大部分时间都花在硬件与系统相结合这部分。这套系统与库存会员系统的打通其实并不难，更难的电子货架、智能试衣室与系统的打通。

那会，梁超每天和产品团队一块画流程图，讨论线上仓库跟线下仓库之间货品该怎么调拨，怎么实现卖一补一，如何对现有的体统进行改造，使之能在直接发货给消费者的同时，又能完成对线上店发货的支持。这里面有太多具体的流程与规划。

而在实现了线上线下的一体化之后，得益于RFID技术将所有数据扫描入库，YOHO!对于仓库物流这块的管控也愈发地精细化。

其实，整个过程中，自我怀疑是一种常态。一开始的时候你一头扎进去的觉得自己的构想很好，但一开工，就似乎不是那么一回事;然后你进来学习一圈，看看日本的潮人买手店，再看看美国5000平米的店，好像很有感觉，有不少适合我做的但做着做着又开始想，不是不对。就是会不时地推翻重建，这就是一个思考完善的过程。梁超说，现在最欣赏的就是能不时拿想法来挑战他员工，博弈的过程中，总会有更优的解决方案。