【YKK拉链行业新闻】

2017年以来，日本实体服装店铺运营质量差异拉大，电商短平快运营和消费结构变化等多重影响下， YKK拉链从商品采购到达成交易过程，产销周期拉长、相对鲜度降低、效率也相对跟着下降，导致店铺员工收入多年徘徊不前，缺乏就业引力，岗位活力缺乏。

1收入相对下降、员工活力缺乏

店铺员工缺乏的一个客观原因是就业人口缺乏。根据日本官方就业统计，近年来，25-34岁就业人口明显减少，2019年12月与2009年相比，男性减少15.8%就业率相对上升的女性，实际上也减少了5.2%

所有就业岗位中，店铺销售岗位尤其不受欢迎。2016年以后需求数与实际就业数接近3比1正式员工缺乏，推动兼职打工时薪逐渐上升，据招聘公司调查，三大都市圈兼职招募平均时薪在2017年11月达到1012日元，2019年12月上升到1072日元。店铺面临无人可用的尴尬局面，迫使有人放弃开店或继续运营。

店铺服装销售没有人气，直接原因是收入低，且多年没有增加。根据时尚就业服务Credent每年发表的行业平均年收入调查，2014年以来，店铺导购员的收入几乎没有增长，有的年龄段甚至出现下降。

从2019年的调查数据看，25-29岁年收入只有301万日元，比上一年的293万日元，比14年的284万日元稍高一些，但30-34岁的员工也只有328万日元，比上一年的324万日元几乎停滞不前，35-39岁的员工只有358万日元，比上一年的354万日元稍高一点，但是比2014年的379万日元还减少了30多岁的导购员经验很丰富，正是发明价值的年龄，可是收入数据显示的现实很残酷。

从另一个角度看，服装店铺相关几个岗位的收入比拟，导购员的收入也是最低的与设计、买手、VMD等岗位纵向比拟，导购员岗位的可衡量技术含量确实较低，不过，实现销售价值的完成环节，代表经营方的对面服务质量，虽然其服务质量衡量较难，但是确实存在如何评估导购员的工作价值，甚至今后一段时间，如何尝试采用IA 技术，替换导购员的岗位，已经成为一个人文热点话题。

2店铺环境美化、销售效率低迷

从直接因素看，店铺业绩好，员工收入就会高一些，而支撑业绩的主要指标是销售额和销售毛利的坪效。

从2019年日本国内优衣库店铺、良品计划直营店铺、岛村店铺三个企业经营效率对比看，良品计划明显处于下风。

对于良品计划来说，除了店铺员工人数因素以外，为了追求店铺环境个性化、展示点位空间舒适的效果，有效摆设坪效下降是一个不能忽视的因素。

岛村的店铺以路边店为主，相对物业利息较低，店铺面积相对较大，店铺员工相对最少，  SBS拉链平时经营时段或许客流量较少，但是能够坚持较高的坪效，特别在2020年疫情期间，因为客流限制政策较宽松，加上价格吸引力较好，销售业绩一路上升，显示出路边店的威力，以至于良品计划的负责人也表示说要加力开设路边店。

当然，如果依照总体的店铺每平米销售业绩比拟，优衣库为102.1万日元，良品计划国内直营店为70.6万日元，仅为国内优衣库的70%岛村为24.6万日元，差别还是很明显的

从时尚服饰行业总体趋势看，如果导购员的平均年收入为330万日元，再加上社会平安费、福利费、交通费等费用，企业负担的人均利息一年大概是413万日元。要确保支付这个人工费，按人工费率16%话，店铺的年销售额需要达到2581万日元。日本时尚协会(SPA C2019年6月调查显示，各个成员企业店铺平均年销售额是2256万日元，总体店铺销售业绩低迷，销售效率较低，企业要想提高导购员收入，便意味着提高整个团队收入，确压力很大。

3提高商品价值、激发团队活力

结合中国服装店铺的工作需求，提出以下三点分析建议。

第一、改进和提高服装店铺员工收入，激发团队活力，根源在商品价值。

进入2000年以来，日本服装生产供过于求的趋势越来越严重，2019年供应总量在29亿件左右，消费量在13.5亿件左右。从经营角度看，为了降低本钱，加大季节订货量，从而失去市场精准度，销售效率下降。从消费趋势演变看，日本总务省的调查数据显示(参见图示)以家庭男士服装消费支出为例，总体上西服消费在快速下降，社交服饰消费价值观已经转变。因此，提高店铺收益前提是提高商品价值，满足新的消费需求。包括应季预定设计商品、月度更新店面热点、跨品类组合商品要素等等。

第二、采用弹性管理，激发店长活力

网络技术完善的条件下，企业更便于集中管理店铺，一方面可以直观看到店铺单品的动态，监控配送过程每个环节，仔细分析每个会员的购买行为。但是这样也带来一个问题，压抑店长的活力。原本，每天开门营业，面对员工的管理是一个人文互动过程，员工效率不是数据激发的人机互动的结果是店长失去情感化工作的动力，很多工作都等待后台网络传输指令，或者区域经理发指令，店长个性化能力受到约束，活力降低。

店长对于员工的工作分配，除了系统给出的指导数据外，一要灵活运用每个人的特长，结合销售额节奏、客流转化率、进出货品调整、区域摆设等要素，二要结合实际工作强度和时间段，吸纳临时工和小时工，合理调整时薪，三要创新组织团队开展在线销售，开辟线上线下业务。四要组织团队成员的休闲娱乐活动，调整大家的情感节奏。

企业应充分尊重店长的自尊和能力，包括给予店长适当的激励政策。不然，当网络数据压抑了人性的活力，人就成了技术的工具、主动的奴隶。

第三、导入数字工具，简化沟通环节

服装店铺工作大致分为商品供给、数据结算、管理维护、待客销售、现场维护等。除了待客销售环节，其它作业与销售额高低没有直接关系，很多工作是重复作业或者是店铺以外强加的行政性活动，客观上减少待客服务销售机会。

采用数字化工具，要解决和替代与接待销售没有直接关系的工作环节。比如店铺临近主动线入口位置的接待迎宾功能，就不适合用机器人替代。目前国内一些店铺引入带语音机器人，而且放在接待迎宾的主要位置，形象漂亮、语音僵硬、编辑对话不合逻辑，显得不三不四，拉低了店铺原本应有的服务品质。

有些服装企业导入电子标签，进货检验、中期盘点、交付结算、商品防盗等环节节省人工，还有的企业引入人工智能技术，丈量人体尺寸，提供相关数据，协助人工给出商品服务方案，可以增加对面接待服务的可信度，从而提高接待销售效率。

引入数字化工具，还可以结合本品牌商品属性和店铺空间格局，分析顾客行为与导购员行为交叉频率，从购买意愿和销售意愿两个方向，优化店铺动线和商品摆设布局，协助促进提高店铺员工行为效率和商品销售效率。

这是一个有趣的人工心理与行为干预的课题。依照一般经验分析，服装店铺的布局关键不是商品配置，而是收银台和试衣间、储物室的配置关系，导购员的作业行走路线和顾客的购买行走路线如何设计，仅靠经验数据恐怕是不够的利用新的工具，要设计导购员的作业活动路线尽可能缩短，同时不与顾客的购买线路交叉阻碍，还要能够***限度地体现“三个便于”原则：便于发现、便于选择、便于利用。而导购员的移动路线是以连接接待收款台和试衣间的线为基准，不同类别的空间穿越。考虑物理与行为因素同时，还要考虑购买心理的变化效果，比如休闲区周边设计、关联陈设、色彩与光线设计等。

激进经验和热情，新的网络化购买要素普及的今天已经力不从心，面临淘汰，SBS拉链必需引入数字化工具，重新规划设计和快速改进店铺要素品配置，协助人工增强店铺经营效率，而不是相反，用技术工具压抑人工活力，当店铺经营效率提高了真实的收益增加了员工的钱包才会充实起来。

数据化面前，日本服装企业面临的课题或者说难题，其实也是面临的课题。